一般企業薪酬管理原則和目的

2、文化，創建快樂、進取、家庭式氛圍的工作環境;

3、人效，通過增效實現減員加薪;

4、低標，降低用人標準，追逐人力洼地;

5、價值，挖掘價值點，創新提升利潤;

6、產效，提高人均產能。

一般企業薪酬管理原則和目的。薪酬問題一向是企業管理*為敏感的話題，因為這涉及每個員工的切身利益，薪酬的問題解決不好，有可能變成管理人員“心愁”的事情。 薪酬不合理，可能造成員工工作積極性不高，效率低下，核心員工頻頻跳槽，企業天天忙于到處招聘人員，但又難以吸引到**的人才，**的人即使選過來，干的 時間也不會很長，可能造成“劣幣驅除良幣”現象，留下的人員大多數都不是很**的，結果導致企業經營業績不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。

反 之，企業若能設計科學合理的薪酬管理制度，對內具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發員工的工作積極性、主動性和**性，促使員工不遺余力地為企業 目標努力奮斗，提高企業經營業績，而且在實現企業成功的同時，員工也造就了自我，實現了自我價值。此外，合理的薪酬體制還能在競爭日益激烈的人才市場吸引 到**的人才，使企業補充到新鮮的血液，并能留住一支***、具有快速學習能力、有利于打造企業核心競爭力的人才隊伍。

一般企業薪酬管理原則和目的。在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業選擇一個 或二個為主要形式，其他為輔助形式。選擇并確定工資制度形式是很關鍵的，這體現著公司的價值導向。****的薪酬管理**譚小芳老師(預定薪酬管理培訓， 請聯系 13938256450)表示，以下是幾種主要的工資制度形式：

1、依據崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制;

2、依據技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制;

3、依據以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等;

4、依據崗位(職務)和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制;

5、依據崗位(職務)和績效工資進行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。

一般企業薪酬管理原則和目的。通過對不少企業的診斷與咨詢，筆者發現多數企業薪酬管理的*大弊病是沒有建立起適應本企業的薪酬體系以及薪酬管理過于僵化，具體表 現在薪酬管理與企業績效管理、薪酬市場變化、物價指數變化和企業經營狀況脫節，*終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。為此，企業需要根據 企業的具體情況制定適合本企業的薪酬體系且薪酬管理要進行動態管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業管理的方方面面相適應，實現投入與產出的*佳。但一般 來說，企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。薪酬管理的原則如下：

1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。

2、公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，并形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。

3、激勵性原則：依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。

4、業績導向原則：員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行“按貢獻分配”。

5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。

6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本”的特點。

7、動態性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。

企 業薪酬管理原則和目的。企業在過去為了追求效率，更多強調的是績效工資，以提高激勵的作用，同時，福利和利潤分享更多的是針對中高層管理人員、核心業務和 技術人員，作為一般員工很少享受到企業發展的成果，不能同步于企業的成長，造成企業內部員工收入差距很大。雖然企業作為一個實體屬于企業經營者所有，但企 業的利潤是由勞動和資本共同**的，如果一般員工無法或很少享受到企業的利潤，員工不僅僅缺乏對企業的忠誠度，而且有可能導致員工與企業經營者和企業所有 者之間的矛盾，因此，企業應適當增加福利與利潤分享在整個薪酬體系中的比例，并考慮增加一般員工的工資收入，減少企業過大的收入的差距。具體來說，薪酬管 理的目的如下：

1、吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業， 一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定 薪酬的標準。

2、基本的安全**。員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業 能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的**需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得 讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。

3、價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總 監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不 平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。

4、結成 利益共同體。很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，今年公司賺了2000萬，他 非常不高興，為什么呢?因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡， 這就是利益共享出了問題。員工在什么時候*拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。 所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。

5、讓人才脫穎而出，給 **者以獎勵。優質資源永遠向**人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對 員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報;剩下來平庸 的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資*直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如 考慮，對于長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。

企業薪酬管理原則和目的?？傊?，“企業要上市，管理先上市!”本土企業要想在不同的發展階段都能吸引、留住和激勵人才，在薪酬管理方面仍需努力，堅持提高薪酬管理水平!

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