企業薪酬管理案例分析如何進行？

這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也****：股權歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到 升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失” 就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩定，不稱職 的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策**們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。

微 軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標計劃、績效 評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限 (不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模棱詞語)，現實而必須具有較高難度?？冃гu分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變(各級分數的百分比是規定 的，*佳和*差的比例都很小)。評分等級有：*佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做**中的**，才有可能不落到 *后。

微軟的績效體制能不斷地驅使本來**的人群更努力地進取競爭，置**的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態。年度加 薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入“績效觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸 屬的股票認購權--這是*沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪?

企業薪酬管理案例分析如何進行 2.薪酬設計

XX 公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前*重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事 處，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體 系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不 靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。

首先普爾摩公 司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。 不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多 少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何?如何有效地設立保險和福利項目?這需要細 化。四是需要建立統一的薪酬政策。

其次，普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力 資源管理的基礎;其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據國際上被廣泛使用，是*權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評 定，*終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。另外，依據公司職級圖、 薪資調查的數據，公司的業務狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦 法、測算人力成本等。*后形成公司可執行、公布的薪酬政策。

企業薪酬管理案例分析如何進行 3.如何調整健爾益薪酬體系?

2009 年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節了，正是銷售旺季，在這個節骨眼上，上 海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。

所謂不患寡而患不 均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集 團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業內平均水平高得多的 薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區、同行業的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂 意?

其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個問題，實現薪酬調整的“軟著陸”。

這 次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調到 了70%，市場部的也由原來的90%下調到了80%.對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發放取決于銷售指標的達成，而銷售指標是年初 就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有 得到解決，大家的怨氣就更重了

其次，公司在績效考核體系設置了一些關鍵指標，并給各個指標設定了相應的權重。比如，對銷售人員銷售額中品類 結構配比的考核權重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經過仔細核算公司的考核指標，他們 自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經理，因為依據公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責。于是乎，市場部人員 對公司考核體系更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F在倒好，薪酬調整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了 “出走”的算盤。

面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調整有問題，還是執行過程中有什么偏差?要不要繼續把新的薪酬體系推行下去呢?

企業薪酬管理案例分析如何進行 4.福利案例

你 來到一家私營的醫藥生產企業，被老板任命為總經理。企業的規模不是很大,但生產的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的 福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道;公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒 園的員工又頗有微辭;逢年過節，公司統一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調”，你如何打理好，讓員工對公 司福利滿意呢?

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