企業高管激勵機制七大要素解讀

高 管激勵制度設計時，切不可按主觀愿望盲目下達超***的、根本不現實的工作任務。某平均年度銷售額不超過千萬的企業，曾向其營銷總監下達這樣的指示：“無 論如何，你今年給我完成1個億的銷售額，實現了我獎你個500萬?！? 這種工作目標是不可能完成的，而與其關聯的高額獎勵也只能是鏡花水月。這樣不僅不能形成激勵，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對其根本無法完成的 目標和任務，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極**。*后，把全部責任歸結到董事會或總經理的決策錯誤。這樣的結局，對于企業來說，無異于求玉得石。

正確的方法是要使與激勵關聯的目標保持在一個“有難度，但可以達到”的水平，這樣才能真正挑動高管的斗志。在這個問題上，通用電氣的做法就非常值得我們借 鑒。通用電氣每年為高管定的目標分兩個：一個是基本目標，它是在業務開發和工作開展難度*大的假設下提出來的，這個目標一定要達到;另一個是挑戰性的目 標，它的存在是為了鼓勵高管在完成基本目標之余，繼續挑戰自我。這就使通用電氣總體的經營能長期維持在一個穩定而不失進取的狀態上。

業務要素二：業務或工作可控性

業務或工作可控性指的是兩個方面：

一是企業業務成長的可預測程度。業務成長的可預測性越低，企業面臨的經營風險就越大。這時企業就應該適當提高經營成果捆綁的激勵比例，以促使高管能盡*大的努力降低企業的經營風險。

二是企業內部管理的可控程度。企業內部管理越規范，高管在經營過程中遇到的來自管理的障礙就越小，其運營的難度就越小;反之，其面臨的障礙就越大，運營的難 度也越高。在企業內部管理可控性較差的情況下，企業應該給高管較高份額的激勵，才能有力地推動高管充分發揮個人才智，迎難而上。