集團管控類型劃分流傳*為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰略管理**古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰
略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業集團的三種管控文化偏好，經過多次演變成“集團管控三分法”基礎理論即財務型，戰略型，運營控制型(操作
型)(也有人提出四分法，但基本內容與三分法類似)。
集團化管控模式的探討2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過
戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心
經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。
集團化管控模式的探討3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強
調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管
控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。
這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個**，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
這三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產業務采取經營管控型模
式外，集團總部對金融、貿易、房地產等業務采取了戰略管控型模式，這與寶鋼集團“一業為主，多元化經營”的戰略導向是一致的。再如，國家開發投資公司對所
屬子公司的管控，既有戰略管控模式的應用，例如對電力、煤炭等戰略業務單元，還有財務管控模式的應用，例如對汽車配件等業務領域。同時，伴隨著國家開發投
資公司由混合型企業集團向資本型集團的轉型，集團未來將主要采取財務管控模式。這說明，企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進
行動態調整。
除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：
戰略操作型和戰略財務型 它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。
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